그러기 위해서는 현실에 대한 인식(입장)을 다시 점검해 볼 필요가 있으며.. 그런 열린 인식을 바탕으로 필요한 도구들을 장착하고 경험을 쌓아간다면...
그 경험이 다시 자신의 입장과 도구를 높여주는 선순환의 작용을 한다고 주장한다..
이 책은 현재의 선택지들이 항상 불변의 것은 아니라는 인식.. 긍정적인 마인드.. 그리고 자신이 옳은 것이 아닐수도 있다는 자기반성..
어떤 결과를 나타나게 한 행동을 분석하는 것이 아니라.. 그 행동을 이끌어낸 사고의 과정을 분석한다..
성공한 리더들의 사례를 통해 입장과 도구와 경험의 선순환 작용으로 인한 창조적이고 통합적인 사고의 방법들을 가르쳐주고 있다.
창의적인 해결책을 찾기 위하여 고정된 자기 틀에서 벗어나 상반된 두 대안들 사이에서 기꺼이 그러한 상황을 받아들이며 새로운 대안을 찾을 수 있도록 그 방법을 제시하는 책이다..
○ 책소개
Harvard Business Review 2007년 최고의 논문 중 하나로 인기를 모았던 ‘How Successful Leaders Think’를 발전시켜서 엮은 단행본으로, 세계적인 리더 50명을 인터뷰해서 생각의 차이를 밝혀냈다, 피터 드러커, 레드햇 리눅스의 경영자 봅 영 등 경영자 뿐 아니라 토론토 국제영화제를 세계적인 영화제로 성장시킨 집행위원장 피어스 핸들링, 현대 무용의 개척자 마사 그레이엄 등 세기적인 리더 50여명을 직접 인터뷰한 저자는 분야와 성격, 스타일의 차이에도 불구하고 가장 공통적으로 가지고 있는 특징으로 통합적 사고를 꼽는다.
이 책은 각 분야에서 패러다임을 바꾸어 낸 탁월한 리더들은 공통적으로, 대립하는 두 가지 선택안 중에서 하나를 선택하지 않고 새로운 차원에서 두 안의 장점을 모두 통합해내는 사고 능력을 보여주었다고 분석한다. 그리고 통합적으로 사고하는 사람들의 특징을 분석해서 사고 모형을 만들어 냄으로써 보통 사람들도 학습할 수 있는 방법을 제시하고 있다.<하버드 비즈니스 리뷰> 2007년 최고의 글
세계적인 리더 50명을 인터뷰해서 생각의 차이를 밝혀냈다 !
“창조의 순간,탁월한 경영자들의 머릿속에선 무슨 일이 일어날까?”
■ ‘탁월한 리더에게 배워야 할 것은 그들의 행동이 아니라 사고 방식이다.’ 저자 로저 마틴의 문제의식은 여기서 시작된다. 탁월한 리더들의 행동은 시기와 환경에 따라 늘 변하기 때문에 그런 맥락을 무시하면 변덕스럽게 보이고 서로 모순되는 경우조차 있다. 잭 웰치를 따라하는 경영자가 그렇게 많은 데도 잭 웰치만큼 성과를 내는 기업이 없는 것은 바로 그 때문이다.
■ 이 책은 Harvard Business Review 2007년 최고의 논문 중 하나로 인기를 모았던 ‘How Successful Leaders Think’를 발전시켜서 엮어낸 대중적 단행본으로서(‘블루 오션 전략‘도 같은 경로를 거쳐서 발행되었다.) 하버드 비즈니스 스쿨 출판국이 2007 말 ~ 2008 초 시즌의 Leading Title로 밀었던 책이다.
■ ‘통합적 사고’, 세기적인 리더 50여명을 직접 인터뷰한 저자는 분야와 성격, 스타일의 차이에도 불구하고 가장 공통적으로 가지고 있는 특징으로 통합적 사고를 꼽는다. 저자의 인터뷰 대상에는 피터 드러커, 레드햇 리눅스의 경영자 봅 영 등 경영자 뿐 아니라 토론토 국제영화제를 세계적인 영화제로 성장시킨 집행위원장 피어스 핸들링, 현대 무용의 개척자 마사 그레이엄, 남아프리카공화국의 어려운 흑인에게 사회적 희망을 주기 위한 대학 CIDA(Community and Individual Development Agency City Campus)를 설립한 태디 블레처 등이 포함되어 있다.
■ ‘통합적 사고’란 무엇인가? 여러분이 대기업 경영자라고 가정해보자. 매출은 정체되고 경쟁자들의 저가 공세에 대응하느라 수익성은 갈수록 악화되어 신속한 대책 마련이 필요하다. 어떻게 돌파할 것인가? 이런 전형적인 딜레마의 순간 우리는 익숙한 이분법에 빠지기 쉽다. 매출이냐 수익성이냐? R&D에 투자할 것인가 마케팅을 강화할 것인가? ..... 그러나 탁월한 리더 50여명을 연구한 저자 로저 마틴은 이런 이분법적 사고에 의한 양자택일로는 결코 최고가 될 수 없다고 단언한다. 각 분야에서 패러다임을 바꾸어 낸 탁월한 리더들은 공통적으로, 대립하는 두 가지 선택안 중에서 하나를 선택하지 않고 새로운 차원에서 두 안의 장점을 모두 통합해내는 사고 능력을 보여주었다는 것이다. (SERI 류한호 상무의 추천사 중에서) 저자는 이런 사고의 특징을 ‘통합적 사고라고 명명했다.
■ 원제인‘Opposable Mind’는 통합적 사고에 대한 은유적 표현이다. 생물학에서는 나머지 네 개의 손가락을 마주볼 수 있는 엄지를 'Opposable Thumbs'라고 부른다. 이는 일부 영장류와 인간에게서만 보여지는 진화의 특징이다. 인간은 마주볼 수 있는 엄지와 나머지 네 손가락 사이에 형성되는 긴장감 덕분에 도구를 사용할 수 있게 되었고, 고도의 인지 능력을 가지게 되었다. 이와 비슷하게 ‘Opposable Mind’는 바로 대립되는 두 가지 생각 또는 사업 모델 사이의 긴장을 새로운 통찰을 이끌어내는 원동력으로 삼는 ‘통합적 사고’의 특징을 시각화하기 위해 저자가 개발한 은유인 것이다.(SERI 류한호 상무의 추천사 중에서)
보통 사람도 통합적 사고 능력을 배울 수 있을까? 그렇다. 로저 마틴은 통합적 사고가 우리 모두가 의식적으로 개발할 수 있는 ‘사고의 습관’이라고 주장한다. 저자는 통합적으로 사고하는 사람들의 특징을 분석해서 사고 모형을 만들어 냄으로써 보통 사람들도 학습할 수 있는 방법을 제시하고 있다. 실제로 저자는 대학교에서 MBA 학생과 경영자들을 대상으로 통합적 사고를 교육시키고 있다.
■ 내용 소개
1. 풍부하고 이해하기 쉬운 사례를 중심으로 설명한다.
<이사도어 샤프> 소규모 모텔의 친밀함과 대규모 컨벤션 호텔의 편의시설을 함께 갖춘 호텔이라는 새로운 비즈니스 모델을 창조했다. 그 결과가 ‘집 떠나서 만나는 또 다른 집’이라는 컨셉으로 세계 최고의 호텔 체인이 된 ‘포시즌스’였다.
비용 절감을 기반으로 한 적극적인 가격 인하 정책과 혁신에 대한 집중적인 투자를 통한 사상 최고가 제품 출시를 동시에 실현함으로써 P&G의 흔들리던 지위를 반석 위에 올려놓았다.
<피어스 핸들링> 엘리트 심사위원들이 뽑는 상에 의해 대중매체의 관심을 끄는 칸과 같은 전통적인 영화제의 홍보 효과와 동시에 관객들의 참여 의식도 고취하는 방법으로 ‘관객상’을 도입해서 이류 영화제였던 토론토 국제영화제를 단숨에 칸 만큼 중요한 영화제로 만들었다.
2. 통합적 사고The Opposable Mind란?
인간은 모순 되는 두 가지 아이디어 사이에 조성되는 건설적인 긴장을 활용할 수 있는 상반되는 생각을 타고났다. 우리는 그런 긴장을 이용해 더 나은 새로운 아이디어를 생각해낼 수 있다. 우리 인간은 마주볼 수 있는 엄지를 사용하여 예전에는 불가능하다고 생각했던 일을 수행하는 데 필요한 기술을 개발하고 연마할 수 있다. 마찬가지로 꾸준히 연습하면 우리는 상반되는 생각을 활용해서 어떤 노력도 소용이 없을 것 같은 딜레마를 풀 수 있는 창의적인 결정에 도달하는 사고 능력을 개발할 수 있다고 확신한다. 통합적 사고를 유연하게 사용하는 사람들에게서 공통적으로 발견되는 것으로 저자는 세 가지 요소를 꼽는다. 입장, 도구, 경험이 그것이다. 이란 사고를 이 가운데 창조적인 사람들과 같은 ‘입장’의 특징을 육성하는 방법에 대해 알아보자.
(도구란 제한된 단서를 바탕으로 추리를 전개하는 탐정처럼 없는 것을 추론하고 검증하는 생각의 도구를 의미한다 - 7장. 입장과 도구가 경험의 방향에 영향을 미치고 또한 경험은 입장과 도구를 강화하게 된다. 따라서 경험을 어떻게 효과적인 통합적 사고의 학습 재료로 활용할 수 있는지를 8장에서 설명하고 있다.)
3. 창조적 입장의 6가지 요소
1. 기존 모델은 객관적인 현실을 반영하지 못한다.
인간은 사고의 ‘초기설정값factory setting'을 가지고 태어나기 때문에 우리는 현실의 복잡성을 단순화하여 주관적인 사고 모델을 통해 생각하고 판단한다. 문제는 그런 모델을 객관적인 현실 자체로 혼동하게 된다는 점이다. 그런 경향은 교육에 의해 더욱 강화된다. 의식적인 노력을 통해 입장을 계발하는 첫 번째 단계는 주관적인 사고 모델과 객관적인 현실을 구분하는 법을 배우는 것이다.
2. 대립되는 모델은 두려워할 대상이 아니라 적극적으로 활용해야 할 대상이다.
우리는 대립되는 모델로부터 문제에 대한 새롭고 풍부한 통찰력을 얻을 수 있다. 가장 창의적이고 생산적인 입장은 대립하는 모델을 인정하고, 그것을 학습의 기회로 생각하는 것이다.
3. 아직 발견할지 못했을 뿐 더 나은 모델이 존재한다.
흔히 내 생각과 다른 모델은 기존 모델의 타당성에 위협을 가하므로 믿을 수 없고 왜곡되었으며 거부해야 할 대상이라고 생각하며 자기 모델에 대한 방어에 집중한다. 진실성에 의문을 제기하는 모든 데이터를 인정하지 않은채 기존 모델을 보호하는 것에만 집중하는 입장을 극복할 수 있는 생산적인 대안이 낙관적 모델을 추구하는 사람들의 입장이다. 탁월한 리더는 유일하게 옳은 해답은 존재하지 않으며, 다만 그것이 현 상황에서 가장 좋은 해답일 뿐이라고 생각한다.
4. 나에게는 더 나은 모델을 찾을 능력이 있다.
자신의 능력을 개발하기 위해서는 자신의 의사결정 배후에 작용하는 모델을 분석하여 성찰하는 것이 필요하다. 그래서 의사결정에 어떤 돌출요소와 인과관계가 작용했는지를 파악하는 법을 배울 수 있운다.
5. 나는 복잡성을 피하지 않고 정면으로 승부할 수 있다.
로트먼 경영대학원에서 나와 동료들은 통합적 사고 수업 시간에 학생들에게 일종의 '역설계 과정'을 가르친다. 학생들은 결과에서 그 결과를 유발한 행동으로, 다시 행동을 유발한 사고로 거슬러 올라간다. 우리가 TAO라고 일컫는 사고Thinking-행동Actions-결과Outcomes이다.
6. 나는 자신에게 더 나은 모델을 창조할 시간 여유를 준다.
인내심을 배우는 유일한 방법은 자신에게 충분한 시간을 주지 않을 때 나타나는 불만족스러운 결과를 경험하는 것이다. 자신의 사고를 탐구함으로써 그들은 복잡성을 경험하게 되었으며, 만족스럽지 않은 결과를 유발한 잘못된 사고를 이해함으로써 복잡성을 받아들였다. 또한 창의적 결정을 이끌어 내기 위해 시간을 들여 정신적, 감정적 노력을 기울이는 것이 왜 가치가 있는지 알게 되었다.
[예스24 제공]
○ 목차
- 추천의 글
1장 순응할 것인가, 도전할 것인가
- 딜레마를 해결하는 통합적 사고의 힘
2장 탁월한 결단의 비밀
- 현실적인 차선책만으로는 최고가 될 수 없다
3장 반대 의견에서 학습하는 능력
- 현실에 대한 완벽한 답은 없다
4장 복잡성 속에서 빛나는 창조적 불꽃
- 단순화와 전문화의 불쾌한 진실
5장 창조적 결단의 3가지 조건
- 입장, 도구, 경험의 선순환 구조
6장 창조적 리더들의 입장을 배우자
- 당연한 것을 의심한다
7장 상상력을 검증하는 논리도구를 갖자
- 통합적 사고의 논리를 연습하다
8장 경험이라는 보물 창고를 열어라
- 과거를 이용하여 미래를 창조한다
- 감사의 글
- 옮긴이의 글
- 참고문헌
- 색인
